Leading Edge atau Bleeding Edge: The Make atau Break Difference |

Sebagian besar rencana bisnis yang sukses memerlukan peluncuran produk baru, layanan, atau outlet distribusi yang menyerang pesaing pasar yang ada pada apa yang militer perencana akan menyebut sisi yang terbuka. Dalam pertempuran, serangan mengapit efektif memukul lawan (atau kompetisi) di mana mereka kurang mampu atau tidak mampu merespons. Seorang panglima cerdas akan memaksa massa melawan sayap ini, sama seperti seorang pemimpin bisnis yang cerdik akan mencurahkan sumber daya ke dalam usaha mengapit mereka.

Sebagai contoh, Wendy tidak memulai menyerang pasar burger makanan cepat saji dengan mencoba keluar melakukan McDonald's dengan murah, cepat mengirimkan burger. Itu akan menjadi serangan frontal. Sebaliknya, mereka memukul McDonald's di sisi yang terbuka dengan kampanye “Panas dan Juicy” mereka, yang berpusat di sekitar memberikan daging sapi segar yang lebih besar (tidak beku).

McDonald's telah membangun infrastruktur untuk memberikan burger murah (beku) dengan cepat. Kerumitan infrastruktur yang ada membuat mereka sulit merespon. Sementara itu, Wendy menuangkan sumber daya pemasaran dan operasional untuk memenuhi janji “Hot and Juicy” mereka dan mengukir ceruk untuk pelanggan yang menginginkan burger segar, lebih besar dengan bumbu khusus.

Leading edge, bukan bleeding edge

Seringkali, mengeksekusi serangan panggul melibatkan pengembangan teknologi baru. Apakah Anda mempertimbangkan untuk meluncurkan bisnis baru atau ingin mengembangkan produk baru di perusahaan yang sudah mapan, Anda mungkin memiliki visi teknologi baru yang akan mengekspos sisi yang rentan di seluruh industri atau melawan pesaing utama.

Namun, Anda harus menilai kelayakan untuk benar-benar menyampaikan inovasi visioner dan pengeksporan-sisi Anda. Pastikan Anda memiliki pemahaman yang jernih tentang risiko teknis dan penilaian jujur ​​atas kemampuan tim Anda.

Tanyakan apakah teknologi yang dibutuhkan ada di ujung tombak, yang dapat direalisasikan, atau di tepi pendarahan, yang berada di luar kemampuan Anda.

Serangan Wendy pada McDonalds dalam skala nasional memimpin pada saat itu. Hal ini memungkinkan mereka untuk mengeksploitasi sisi yang terbuka di McDonald's sebagai posisi pasar yang tangguh.

Bandingkan ini dengan upaya Samsung untuk menyerang sisi-sisi pesaing mereka yang terbuka dengan fitur pengisian cepat. Tim pengembangan Galaxy Note 7 yang naas mendorong teknologi baterai ke tepi pendarahan. Dengan secara tidak akurat menilai risiko teknis, telepon mereka yang meledak menjadi contoh buruk dari bahaya mendorong terlalu jauh. Visi mereka tentang smartphone yang cepat dan berukuran besar (yang tidak bisa terbakar) adalah ilusi atau, lebih tepatnya, mimpi buruk.

Untuk menghindari bencana seperti Galaxy Note 7, penting untuk jujur ​​secara jujur ​​di penilaian kelayakan teknis Anda untuk menentukan apakah teknologi yang Anda harapkan ada di ujung pendarahan. Skenario terburuk adalah mengabaikan tanda-tanda peringatan dan meluncurkan sesuatu yang tidak aman atau memiliki kegagalan yang secara signifikan merusak reputasi Anda.

Temukan diri Anda di tepi pendarahan? Jangan menggunakan serangan frontal

Bahkan jika Anda bersandar terlalu keras untuk mengharapkan terobosan di tepi pendarahan dan menyadari terobosan tidak akan datang, semua tidak hilang.

Reaksi alami manusia dalam situasi seperti itu adalah kembali ke pendekatan serangan frontal. Ini biasanya merupakan pendekatan yang salah. Sebaliknya, cari sisi yang terkena berbeda untuk menyerang. Bayangkan jika Wendy tidak dapat mengetahui infrastruktur pengiriman daging segar dan mencoba bersaing dengan McDonald's dengan cara mengolahnya dengan menggoreng roti beku; sepertinya tidak mungkin Wendy ada di sekitar hari ini.

Serangan frontal dalam bisnis pada dasarnya adalah pendekatan "kami akan bekerja lebih keras daripada yang mereka lakukan". Berusaha lebih keras dengan mencoba melakukan apa yang pesaing Anda lakukan lebih baik daripada mereka melakukannya adalah jalan yang sangat sulit.

Jika Anda menemukan diri Anda dalam situasi di mana teknologi penting untuk menciptakan diferensiasi menjadi ilusi, ada alternatif yang lebih baik daripada mencoba untuk "mengeluarkannya" dengan serangan langsung di pasar sasaran. Perhatikan baik-baik teknologi lain yang sangat berbeda yang mungkin tersembunyi dalam pekerjaan yang Anda atau tim Anda telah selesaikan. Anda mungkin masih memiliki peluang untuk menyerang sayap yang terbuka; Anda hanya perlu menggali lebih dalam untuk menemukan mereka.

Studi kasus: Sebuah tempat tidur rumah sakit baru mulai mengalami kesalahan pendarahan untuk terdepan

Pertempuran untuk pasar tempat tidur rumah sakit dimulai pada awal 1980-an. Hill-Rom, divisi kesehatan yang disegani perusahaan Fortune 500, Hillenbrand Industries, telah mendorong pesaing terakhirnya keluar dari pasar tempat tidur rumah sakit AS dan mengendalikan monopoli virtual.

Tantangan mereka satu-satunya datang dari perusahaan kecil Kalamazoo, Stryker, yang mulai untuk mengembangkan beberapa produk niche (tempat tidur khusus) seperti memiliki fitur seperti di tempat tidur skala, untuk daerah permintaan tinggi dari rumah sakit, setelah mengidentifikasi sisi rentan di monopoli tidur-operasi Hill-Rom.

Setelah banyak kembali dan pertempuran kompetitif di pasar tempat tidur khusus baru ini, Stryker telah membangun tangan yang masuk akal, mengukir ceruk khusus dan mengubah sekitar 15 persen dari pasar tidur med-surg ke tempat tidur khusus. Pada awal 1991, Stryker memutuskan untuk melakukan ofensif dan membuat keputusan penting untuk mengambil alih pertempuran ke pasar utama Hill-Rom. Sepertinya itu adalah langkah logis berikutnya.

Rencana "brilian"

Dalam menyusun rencana serangan mereka, divisi medis Stryker melakukan banyak hal dengan benar.

Mereka membentuk tim pengembangan luar-situs yang cukup besar dengan misi untuk mengembangkan dan meluncurkan tempat tidur bedah-medis yang inovatif. Mereka mengelola tim dengan beberapa insinyur veteran dan menambahkannya dengan karyawan baru berbakat yang memiliki keahlian di bidang-bidang di luar kompetensi inti medis Stryker termasuk keterampilan yang berguna dalam mengembangkan teknologi baru untuk permukaan pasien yang canggih dan kasur. Tim di luar lokasi sangat direntangkan, yang membantu memberi mereka semangat dan energi khusus seperti banyak kelompok startup. Rencana go-to-market keseluruhan mereka, di atas kertas, juga menarik.

Stryker telah mengidentifikasi apa yang mereka yakini sebagai sisi yang sangat terbuka di posisi dominan Hill-Rom di pasar tidur med-surg. Penelitian menunjukkan bahwa unsur penting kekuatan Hill-Rom di tempat tidur pembedahan adalah bahwa perusahaan juga berkompetisi dalam bisnis besar (lebih dari $ 500 juta), menyewa tempat tidur yang dilengkapi dengan permukaan pasien yang memiliki teknologi peredaman tekanan permukaan kulit yang canggih. Menggunakan kain bernapas mirip dengan Gore-Tex, blower kuat akan mengembang kasur udara di tempat tidur sewaan untuk dasarnya mengapung pasien pada permukaan rendah-udara-rontok semi-permeabel. Untuk pasien dengan kulit berkompromi, teknologi kehilangan udara rendah adalah anugerah.

Rencana resmi Stryker adalah untuk mengungguli "sewa" Hill-Rom dan pasar "sewa" low-air-loss dengan mengembangkan secara mengagumkan teknologi inovatif. untuk membuat produk kombinasi. Ini akan menjadi yang terbaik yang pernah dibuat oleh tempat tidur pembedahan, termasuk banyak manfaat dari tempat tidur sewa Hill-Rom yang mahal.

Stryker percaya bahwa penghematan yang melekat dalam pembelian atas biaya sewa Hill-Rom yang berlebihan akan menyajikan proposisi nilai untuk pelanggan rumah sakit akan sangat menarik. Rumah sakit dapat mengganti tempat tidur bedah dengan produk canggih ini, merevitalisasi lantai mereka, dan menghemat jutaan dalam biaya sewa. Hill-Rom akan terjebak, karena mereka telah membangun infrastruktur yang sangat besar untuk mendukung pasar sewa-tempat tidur. Rencananya bergantung pada pengembangan teknologi penggantian udara rendah yang efektif dan murah.

Ilusi teknologi yang tidak ada

Kedengarannya brilian, tetapi kenyataan menjalankan rencana ambisius seperti itu akan jauh melampaui kemampuan teknis Stryker atau perusahaan lain pada saat itu.

Cacat fatal dalam asumsi teknis mereka. Kurang pengalaman mendalam dalam teknologi rendah-udara-rugi, perencana dan insinyur Stryker tidak menyadari kerumitan mencoba menawarkan kerugian rendah dengan dasar “dijual”. Jenis-jenis kesalahan perhitungan ini seringkali sangat sulit bagi manajer senior, pemodal ventura, atau bahkan mereka sendiri untuk membedakan. Lagi pula, sebagian besar rencana bisnis yang baik berusaha untuk memperpanjang batas kinerja saat ini, atau melampaui batas-batas yang diterima secara umum. Masalahnya adalah jika Anda mendorong melampaui kemungkinan, visi menjadi ilusi-jembatan terlalu jauh.

Hampir satu dekade sebelum teknologi ada untuk membangun tempat tidur seperti itu. Rencana itu sama saja dengan mencoba mengembangkan iPod pada tahun 1985, jauh sebelum miniatur hard drive, memori flash, konektivitas PC berkecepatan tinggi, atau mikroprosesor hemat energi ada dalam bentuk yang berarti. Analogi Apple cukup bagus karena perusahaan dan pendirinya, Steve Jobs, sangat ahli dalam mengatur inovasi produk mereka dengan tepat. Dengan kata lain, mereka tahu bagaimana mendorong amplop di tepi terdepan, tetapi bukan tepi pendarahan.

Menilai kembali rencana

Pada tahap terakhir dari proyek pengembangan, para pemimpin Stryker menyadari bahwa mereka tidak akan bisa menjembatani kesenjangan teknologi. Mereka bereaksi karena banyak yang menyadari bahwa elemen kunci dari rencana mereka tidak akan terwujud: Mereka melihat apa yang mereka miliki, dan memutuskan bahwa mereka masih bisa sukses dengan hanya bekerja lebih keras daripada Hill-Rom.

Setelah semua, mereka telah mengukir posisi dengan tempat tidur khusus dengan mengalahkan tenaga penjualan Hill-Rom yang sangat dibanggakan di banyak pertempuran itu. Selain itu, tim penjualan mereka sekarang lebih fokus secara ketat. Kepemimpinan divisi tempat tidur baru menjadi yakin bahwa hanya memberikan tempat tidur "lebih baik" (daripada Hill-Rom) dapat membawa hari.

Jenis penilaian ulang ini sering terjadi. Tim telah menempatkan hati dan jiwa mereka dalam mengembangkan tempat tidur, dan bersemangat tentang apa yang telah mereka ciptakan. Meskipun tidak akan menggantikan tempat tidur sewaan, produk baru ini memiliki fitur yang dipuji oleh perawat lantai yang diberi pratinjau secara diam-diam. Tim penjualan tempat tidur berbakat percaya diri bahwa mereka akan menang dengan tempat tidur yang lebih baik dan lebih inovatif.

Semakin banyak pelanggan mulai melihat produk, antusiasme meningkat. Teknologi jaringan yang unik, tinggi rendah, penampilan modern, skala tempat tidur opsional, sistem peringatan tidur-keluar, dan kemajuan teknologi lainnya memperoleh ulasan pelanggan yang positif. Mereka menjadi yakin bahwa taruhan kesuksesan mereka pada lusinan keuntungan kecil seperti itu dalam serangan frontal langsung akan mengambil sepotong pangsa pasar Hill-Rom. Tapi ini salah perhitungan.

Tuduhan Pickett: Kegagalan serangan frontal

Menggunakan analogi Perang Saudara Amerika, rencana Stryker yang sebenarnya dieksekusi mirip dengan tuduhan Pickett di Gettysburg, serangan frontal Konfederasi yang menghancurkan oleh aset paling berharga tentara di seluruh lapangan terbuka ke jantung posisi Union yang dipersiapkan dengan baik dan bercokol. Kehilangan yang mengerikan ini mengubah gelombang perang, yang menyebabkan menyerahnya Korea Selatan. Seperti prajurit Pickett, perwakilan penjualan Stryker masuk ke bagian terkuat posisi Hill-Rom.

Untuk menang, para perwakilan Stryker harus meyakinkan eksekutif di rumah sakit C-suite bahwa tempat tidur Stryker layak dicoba. Tanpa teknologi terdiferensiasi yang menarik yang mungkin beresonansi dengan kepemimpinan rumah sakit, dua lusin perbaikan fitur kecil tidak meyakinkan. Meskipun perawat lantai sangat menyukai tempat tidur Stryker, administrasi rumah sakit memiliki hubungan sejarah yang kuat dengan Hill-Rom. Membeli ranjang baru adalah komitmen lima belas hingga dua puluh tahun, dan sebagian besar tidak melihat alasan yang kredibel untuk mengambil risiko terhadap Stryker.

Hill-Rom juga siap menghadapi serangan itu. Ketika tim penjualan tempat tidur Stryker yang gagah berani menyerang, mereka bertemu dengan kekuatan penuh dan keganasan pemasaran dan penjualan Hill-Rom. Perusahaan tidak menjadi monopoli dekat karena mereka mudah menyerah di tanah air mereka.

Hill-Rom memiliki sistem informasi kelas dunia, dengan data yang memberikan pandangan lengkap tentang jenis dan usia tempat tidur untuk setiap rumah sakit di negara. Mereka tahu rumah sakit mana yang mungkin ada di pasar untuk tempat tidur baru. Setiap kali penjualan dan kepemimpinan pemasaran mereka menemukan bahwa Stryker berada dalam satu akun, mereka bergerak dengan cepat untuk memblokir. Mereka memiliki telinga administrasi rumah sakit dan akan menjahit benih keraguan tentang kualitas Stryker, menawarkan harga yang lebih rendah, memaketkan produk lain ke dalam kesepakatan, atau bernegosiasi ulang dengan tunjangan perdagangan yang signifikan. Selain itu, tempat tidur Stryker sudah melebihi biaya.

Tak lama setelah peluncuran tempat tidur, divisi tempat tidur Stryker menemukan dirinya terjebak dengan produk yang harganya mencapai 70 persen dari target. Tenaga penjual menjadi sangat putus asa untuk pesanan sehingga mereka menjual tempat tidur 30 persen lebih sedikit daripada Hill-Rom sebelum memasuki pasar Stryker. Untuk membuat keadaan menjadi lebih buruk, tempat tidur Stryker harus menjalani penarikan besar-besaran tak lama setelah unit pertama dikirim.

Setahun setelah peluncuran penjualan, seperti orang-orang Georgia yang gagah berani di Pickett, medan perang dipenuhi dengan para penjual Stryker yang kelelahan, layanan yang lelah habis-habisan. teknisi melakukan penarikan, dan kantor rumah terdemoralisasi. Keuntungan divisi medis menderita, dan bisnis tempat tidur tegang sampai titik putus.

Pelajaran yang dipetik untuk startup hari ini

Ada dua pelajaran penting dalam cerita untuk bisnis kecil atau startup:

Pelajaran # 1: Penilaian kemampuan teknis sangat penting

Cacat fatal dalam rencana Stryker adalah keyakinan bahwa mereka dapat mengembangkan teknologi yang diperlukan untuk mencocokkan kemampuan tempat tidur sewaan dan menawarkannya secara "untuk dijual".

Ada Ada banyak alasan bahwa pasar untuk tempat tidur dengan kasur low-air-loss dan fitur-fitur canggih lainnya telah menjadi pasar sewa: teknologi fundamental mahal untuk diimplementasikan dan memerlukan pembersihan dan pemeliharaan yang cukup besar. Terobosan diperlukan untuk mencapai keefektifan yang sama dengan produk "dijual" yang tidak membutuhkan pembersihan dan pemeliharaan yang ekstensif, dan itu terbukti terlalu sulit untuk dikembangkan. Teknologi yang memungkinkan yang akan mengkatalisasi pengembangan "untuk dijual" permukaan rendah-udara-hilang adalah tahun yang jauh.

Ketika tim Steve Jobs mengembangkan iPod, semua teknologi yang memungkinkan penting baik ada di dalam Apple atau baru saja memasuki usia di arena elektronik konsumen. Insinyur Apple harus menyempurnakan dan mengemasnya bersama-sama, tetapi mereka tidak harus menciptakannya dari awal. Demikian pula, iPhone, mungkin produk elektronik konsumen terbesar yang pernah diluncurkan, mendorong amplop cukup jauh. Multi-touch ada di laboratorium Apple dan mikroprosesor yang mengkonsumsi daya rendah keluar yang dapat menangani sistem operasi kompleks seperti PC. Apple mengambil risiko, tetapi mereka memperhitungkan risiko.

Stryker jatuh ke dalam perangkap si ilusionis, berusaha untuk pergi terlalu jauh di luar kemungkinan. Penilaian yang lebih teliti dan brutal tentang keadaan seni dapat mengarahkan mereka untuk menemukan sayap yang berbeda dan benar-benar dieksploitasi di dalam dominasi tidur med-surg Hill-Rom. Tapi, ketika Anda percaya pada ilusi, daya tariknya sangat luar biasa. Rencana dikembangkan dan dijual kepada manajemen senior atau investor, ego menjadi terikat padanya, dan kereta api pasti menuju ke arah dinding pepatah di ujung terowongan. Demikian pula, manajemen dan insinyur Samsung menjadi bagian dari kemampuan pengisian daya cepat untuk Galaxy Note 7, dan akan sangat berani untuk menarik fitur tersebut setelah mereka mulai memahami risiko dan kebutuhan untuk pengujian lebih lanjut.

Pelajaran # 2: Menyerang sayap yang rentan

Setelah divisi divisi tempat tidur Stryker menyadari bahwa mengembangkan tempat tidur tepi berdarah yang akan dapat memanen sebagian pangsa pasar Hill-Rom adalah mimpi pipa, mereka melanjutkan untuk membuat kesalahan fatal kedua mereka.

Mereka bisa saja mencari kerentanan yang berbeda di posisi Hill-Rom, tetapi model mereka sebelumnya untuk sukses di pasar usungan rumah sakit, di mana fitur yang lebih baik biasanya memenangkan transaksi, ternyata menjadi kewajiban. Memenangkan dukungan perawat di ruang gawat darurat atau ruang pemulihan di mana manajer perawat sering membuat keputusan pembelian adalah strategi yang efektif untuk tandu. Itu juga berfungsi untuk tempat tidur khusus. Di lantai pasien, bagaimanapun, para perawat adalah tambahan untuk proses pengambilan keputusan. Tempat tidur pembedahan adalah pembelian yang signifikan, dan administrator rumah sakit, bukan perawat manajer, adalah pengambil keputusan.

Tidak sepenuhnya memahami kekuatan atau pentingnya hubungan Hill-Rom dengan administrasi, kepemimpinan divisi tempat tidur Stryker memutuskan bahwa "coba - Serangan frontal yang lebih keras akan berhasil - mereka meyakinkan diri bahwa serangan flanking low-air-loss yang ilusif itu tidak penting. Mirip dengan komandan Konfederasi Robert E. Lee, yang percaya pada superioritas prajurit pemberontaknya pada malam tuduhan terkenal Pickett di Gettysburg, mereka menjadi yakin bahwa tim penjualan superior mereka akan membawa hari. Kebakaran yang kompetitif berkobar, dan seperti brigade Pickett, yang mengira kemenangan akan datang jika mereka dapat menyerang cukup cepat dan berteriak cukup keras untuk menghancurkan garis Union, para perwakilan Stryker menekan pertempuran. Mereka dengan menyedihkan mendiskon sampai sejauh mana keberhasilan mereka di tempat tidur khusus adalah karena mereka menyerang sayap yang terbuka di monopoli med-operasi Hill-Rom.

Setelah beberapa tahun berjuang dengan serangan frontal dan dua perubahan besar dalam kepemimpinan divisi tempat tidur, Stryker akhirnya menemukan jalan menuju sukses di pasar tidur med-surg. Tapi, jika mereka akan bereaksi berbeda saat mengenali kebodohan serangan pertama mereka, kemungkinan mereka bisa menghindari banyak pembantaian pribadi dan karir. Mereka perlu menggali lebih dalam untuk mengungkap sisi terbuka yang berbeda di posisi Hill-Rom yang tangguh.

Empat tahun setelah peluncuran awal mereka, Stryker menemukan sisi itu dan mulai mengalami kesuksesan. Bagian yang menyedihkan adalah bahwa teknologi yang diperlukan untuk mengeksploitasi sisi yang terbuka ini benar-benar selesai dalam program pengembangan tempat tidur awal. Mereka bisa saja melihat kesuksesan jauh lebih awal dengan mempertahankan fokus pada pembedaan tempat tidur baru dari tawaran Hill-Rom dengan cara yang akan beresonansi dengan eksekutif C-suite rumah sakit.

Teknologi paten kunci di tempat tidur Stryker adalah tempat tidur- keluar dari sistem peringatan yang dapat diandalkan menunjukkan kapan seorang pasien kemungkinan jatuh dari tempat tidur. Hill-Rom memiliki kelemahan yang signifikan: teknologi tempat tidur yang tidak dapat diandalkan yang menimbulkan alarm hanya setelah pasien sudah jatuh. Jumlah pasien yang tinggi turun dari sisi tempat tidur, dengan biaya dan kewajiban terkait untuk rumah sakit, adalah masalah tersembunyi yang sangat besar. Stryker akhirnya memposisikan ulang dan meluncurkan kembali tempat tidur mereka sebagai Stryker Secure Bed, alternatif yang aman dan aman, dengan teknologi eksklusif yang dapat membantu secara dramatis mengurangi jatuhnya pasien dan mengatasi masalah keselamatan pasien lain yang bermasalah dengan tempat tidur Hill-Rom.

Dengan Stryker di garis terdepan, isu-isu yang terkait dengan jatuh memperoleh kesadaran yang tinggi. Rumah sakit progresif mulai memahami bahwa jatuhnya biaya dan sistem perawatan kesehatan jutaan dolar. Seiring waktu, tempat tidur aman melihat Stryker memperoleh lebih dari 50 persen saham di pasar tempat tidur rumah sakit pembedahan med. Jika kepemimpinan tempat tidur dari program asli telah mempertahankan tekad untuk menyerang sisi musuh, mereka mungkin dapat mempertahankan pekerjaan mereka dan melihat keberhasilan besar dengan mengadopsi pendekatan ini bertahun-tahun sebelumnya.

Kesimpulan

Di final analisis, ketika Stryker menghentikan pemungutan biaya versi Pickett mereka dan memfokuskan kembali pada sayap yang benar-benar terbuka dalam teknologi tempat tidur Hill-Rom, kesuksesan datang. Ada banyak kerja keras dan banyak pertempuran penjualan epik di rumah sakit di seluruh negeri, tetapi dengan fitur berbeda yang penting bagi para pembuat keputusan, Stryker memecahkan monopoli Hill-Rom di ranjang med-surg dan menjadi pemain utama di pasar peralatan untuk ruang rumah sakit umum.

Jalan mereka menuju kemenangan dipenuhi dengan kerugian finansial yang signifikan, menghancurkan karier, dan kesulitan pribadi yang menyakitkan. Dalam semua pembantaian itu, ada pelajaran berharga yang bisa dipelajari oleh para perencana dan pemimpin. Ketika melawan persaingan yang kuat, pastikan Anda mengidentifikasi dan menyerang sisi yang terbuka di posisi pesaing, sesuatu yang akan sangat sulit mereka tanggapi.

Jika Anda mendasarkan serangan mengapit pada pengembangan teknologi baru, pastikan Anda tidak lebih dari yang terkemuka. ujung dari apa yang mungkin. Lakukan penilaian teknologi yang jujur ​​dan jujur ​​serta pahami benar kemampuan dan keterbatasan tim Anda dan teknologi yang masih ada di industri. Banyak rencana bisnis yang bagus memerlukan mendorong teknologi amplop di ujung tombak. Namun, banyak kegagalan penting yang mendorong terlalu jauh dan berakhir pada pendarahan.

Akhirnya, jika Anda menemukan bahwa teknologi yang diharapkan-untuk membedakan Anda jauh di tepi pendarahan, jangan lakukan apa yang dilakukan Samsung dan luncurkan Catatan 7 pula. Kenali situasi apa adanya dan cari sisi lain yang terbuka untuk menyerang. Kecenderungan alami dalam situasi ini adalah menjadi terlalu percaya diri di tim Anda dan percaya bahwa serangan frontal akan berhasil - tetapi jangan mencoba untuk keluar McDonald's McDonald's.

Cari sisi lain dengan diferensiasi yang jelas yang penting bagi pengambil keputusan di pasar sasaran dan kejarlah dengan balas dendam. Keberhasilan yang Anda cari akan tetap datang.