Kisah Sejati: Tantangan |

Saya adalah konsultan perencanaan untuk grup Amerika Latin dari Amerika Komputer dari tahun 1982 hingga 1991 atau 1992, akhir dari hubungan yang agak sulit untuk didefinisikan ketika saya dipanggil mantap lebih banyak oleh Apple Jepang dan kurang oleh Apple Amerika Latin.

Tantangan datang pada musim semi 1985. Rencana bisnis tahunan dilakukan setiap Musim Semi, berubah menjadi manajemen pada bulan Juni dan kemudian didiskusikan dan direvisi dan dikirim kembali dan akhirnya diterima pada bulan Juli. Pada bulan April 1985 saya telah menjadi konsultan untuk proses itu selama empat tahun berjalan ketika Hector Saldana, manajer kelompok itu, mengatakan:

“Tim, ya saya ingin Anda melakukan rencana tahunan kami lagi tahun ini. Tetapi hanya dengan dua syarat: pertama, saya ingin Anda berhenti bekerja untuk perusahaan komputer lain. Kedua, saya ingin Anda mengambil meja di kantor kami, datang setiap hari, dan duduk di sini dan melihat kami melaksanakan rencana. ”

Dengan senang hati, ia juga memiliki kabar baik terkait dengan menyerahkan perusahaan pesaing lainnya sebagai klien: "Dan, jika Anda setuju untuk melakukan ini, saya ingin kontrak Anda untuk semua jam Anda untuk tahun depan, dan pada tingkat penagihan reguler Anda."

Kondisi menyerah klien bersaing sulit untuk bisnis satu orang. Bagaimana jika Apple mengalami masalah, atau mengubah kebijakannya mengenai konsultan? Bagaimana jika Hector dipromosikan atau dipecat? Di mana saya nantinya, jika saya telah meninggalkan hubungan bisnis lainnya.

Itu bukan inti sebenarnya dari cerita, meskipun itu berhubungan dengan perencanaan saat Anda pergi. Itu jelas bukan bagian dari rencana bisnis saya untuk bisnis saya, tetapi itu adalah contoh klasik dari asumsi yang berubah. Kami membicarakannya di rumah panjang lebar, dan memutuskan untuk terus melakukannya. Namun, kami juga memodifikasi rencana yang kami lakukan terkait dengan upaya menghasilkan prospek baru dan bisnis baru: kami akan memfokuskan upaya itu di Apple itu sendiri, grup yang berbeda yang tidak banyak berbicara satu sama lain, untuk mengurangi risiko memiliki dua telur dalam satu keranjang Apple Latin America. Rencana itu dimodifikasi karena sebab, untuk mengakomodasi asumsi yang berubah.

Masalah implementasi, bagaimanapun, memaksaku untuk mempertimbangkan perbedaan antara rencana dan hasil dari rencana.

Ada beberapa sejarah. Tahun atau dua tahun sebelumnya adalah saat "desktop publishing" untuk Apple Computer. Penerbitan desktop, yang sekarang kita anggap remeh, dimulai dengan printer laser Macintosh pertama pada tahun 1985. Ini adalah keuntungan besar bagi Apple dalam persaingan melawan sistem komputer pribadi lainnya.

Rencana kami untuk tahun fiskal 1985 telah menekankan penerbitan desktop di sebagian besar upaya pemasaran kami. Dan itu tidak terjadi. Sementara kami berbicara tentang penerbitan desktop di setiap pertemuan, para manajer akan kembali ke meja mereka, mengambil panggilan telepon, memadamkan api, dan melupakannya. Mereka tidak berniat, tetapi mereka memiliki banyak penekanan pada penerbitan desktop yang tampaknya membosankan, topi tua. Multimedia adalah masalahnya.

Jadi, menghadapi tantangan implementasi, saya menciptakan apa yang menjadi piramida strategi untuk mengelola keselarasan strategis. Kami berakhir dengan database kegiatan bisnis yang relatif sederhana. Agunan (yang berarti brosur dan semacamnya), penawaran bundel (perangkat lunak yang disertakan dengan perangkat keras pada harga paket khusus), iklan, pameran dagang, pertemuan dan acara, semuanya terikat ke dalam sistem yang mengidentifikasi titik strategi apa yang terpengaruh, dan taktik apa.

Jadi selama tahun itu, ketika bisnis berjalan, kami dapat melihat aktivitas, pengeluaran, dan upaya nyata, dibagi berdasarkan prioritas. Kami menetapkan lebih banyak uang anggaran untuk kegiatan publikasi desktop daripada yang lain. Selama pertemuan tinjauan, kami membandingkan pengeluaran dan aktivitas aktual (awal dari apa yang saya bicarakan sebagai metrik) dengan pengeluaran dan kegiatan yang direncanakan. Dan seiring waktu, dengan diagram lingkaran dan bagan batang untuk membantu, kami mampu membangun penyelarasan strategis. Apa yang dilakukan adalah apa strategi yang ditentukan.

Implikasi rencana-sebagai-Anda-pergi adalah bahwa ini tidak terjadi hanya karena itu dalam rencana. Butuh manajemen. Ada jadwal peninjauan rencana dengan rapat-rapat di jalan kalender sebelumnya, dan untuk setiap pertemuan saya bisa menghasilkan data tentang kemajuan menuju sasaran yang direncanakan. Para manajer mendiskusikan hasil. Rencana vs. metrik aktual menjadi penting.

Ketika segala sesuatunya tidak berjalan sesuai rencana, rapat akan membawa hal itu ke permukaan. Manajer akan menjelaskan bagaimana asumsi-asumsi itu ternyata salah, atau beberapa kejadian yang tidak terduga - kami memiliki hasil yang baik dan juga hasil yang buruk - dan kami kadang-kadang akan merevisi rencana tersebut.